Stolthet

och lärdom

Från världsekonomi till det privata; 2020 var ett prövande år på alla plan. Här berättar vd:arna i KF om isolering och digitalisering, om investeringar, omställning – och stolthet.

text TERRI HERRERA  
foto JANN LIPKA

Kadi Upmark, vd Vår Gård

”Att ge upp existerar inte”

Det har länge stått klart att Vår Gård behöver ändra fokus och även vända sig till privatkunder. Vi fick igenom hela investerings­­planen för detta i december 2019 och första kvartalet 2020 gjorde vi en prioritets­ordning för investeringarna. Sedan slog coronan till, och 90 procent av alla konferenser avbokades.

Vår Gårds ledning och styrelse bestämde ganska snart att enda vägen ur krisen var att hålla fast vid den lagda planen. Därför har vi kunnat inviga både ett nytt bageri och ett välbesökt vinkafé under ­hösten. Med små medel gjorde vi även anpassningar som krävdes här och nu. Vi drog ner på våra erbjudanden, Skärtofta stängdes tillfälligt och verksamheten ­flyttades ner till lobbybaren så att boende i närheten kunde komma hit på allt från träningsluncher till distansarbete. 

Vi har länge pratat om att Vår Gård behöver mer ­lokal förankring, nu blev det verklighet fortare än vi anat. Snart hade vi uppåt 100 besökare per dag, medan restauranger inne i Stockholm ekade tomma.

Däremot är intäkterna inte desamma som tidigare.

En av ljuspunkterna under det här märkliga året har varit det stöd och den tillit vi har fått från KF:s ledning och vår egen styrelse. 

Det tyngsta har varit att se oron hos personalen som har fått hantera både pandemin och en tuff förändringsresa på Vår Gård. Då hjälper det att stanna upp och summera vad vi har åstadkommit på så kort tid. Vi har strukturerat om vårt arbetssätt, renoverat, ändrat våra erbjudanden och hittat en ny målgrupp. Och vi har engagemang och kraft kvar! Vår Gård är en  fantastisk plats. Att ge upp existerar inte. Vi ska göra våra ägare och kooperationen stolta.

2024 fyller Vår Gård 100 år. Då ska vi leverera ett  positivt resultat och fira med att omsätta 100 miljoner. Det är ett ambitiöst mål, men jag är säker på att vi fixar det. 

”Min grundfilosofi är att man måste må bra för att kunna fungera på jobbet. Jag försöker därför hitta en balans i att äta sunt, röra på mig och sova bra. Det är mina grundpelare för att stå stadigt i vardagen, inte minst det här året. Men jag är inte alltför sträng, jag har svårt att avstå från Vår Gårds lussebullar i december.”

Manfred Krieger, vd MedMera Bank

”Vi levererade till hundra procent”

Det är klart att det har varit ett bekymmersamt år, men ur prestationssynpunkt blev 2020 bra. Strategin kring vår transformering och renodling av bankens verksamhet, som startade 2018, har fortsatt och utvecklats helt enligt plan.

Att samtidigt avveckla gammalt och bygga nytt är en  utmaning, en anspänning för organisationen och en  operationell risk. Men det gick bra. Trots digitalt arbete  hemifrån har teamet visat på stor motivation och genomförandekraft. Inom IT-utveckling har produktionstakten faktiskt varit högre än vi hade räknat med.

För våra kunder märks förändringarna genom att ­banken numera bara tillhandahåller två produkter: in- och utlåning. Vi har även blivit helt digitala. Det krävs inte längre någon pappersexercis för att bli kund, allt som behövs är ett mobilt bankID. Så nu har vi kommit ifatt andra på ­marknaden och siktar på att snart ha ännu bättre erbjudanden och service. 

Vår roll har förändrats. Vi har gått från att vara en stödjande part av kärnverksamheten till att bli ett finansiellt innehav. Med en tydligare definition och ett tydligare uppdrag kan vi på ett bättre sätt än tidigare skapa en kommersiell företagskultur inom banken. 

En utmaning har varit att driva vårt värdegrundsarbete på distans. Våra mätningar visar att våra medarbetare är mycket mer nöjda och mer lojala än tidigare. Men den utvecklingen hade nog varit ännu tydligare om vi hade kunnat arbeta närmare varandra.

Resultatet för 2020 påverkades negativt av pandemin, något vi bedömer kunna ta igen under 2021 och 2022. I övrigt har vi levererat på transformations­strategin till nästintill 100 procent. Så när vi summerade vårt år inför julledigheten var det i väldigt positiv anda. Det finns ett stort värde i att vi gör det vi har sagt. Det skapar stolthet, trovärdighet och engagemang inom organisationen. 

Vi går in i ett 2021 där finansieringen för kommande års tillväxt är säkrad. MedMera Bank har en mycket ambitiös tillväxtagenda på utlåningssidan, vi ska växa i en takt som få konkurrerande aktörer gör. Under 2021 räknar vi också med att avsluta transformationen genom att färdigställa byggandet av bankens nya infrastruktur.

”Jag tycker att det är kul och blir fantastiskt gott med en sous vide-cirkulator. Det är ett utmärkt och allsidigt instrument i köket. Ska något tillredas till 51,2 grader så blir det så på decimalen. Maten blir perfekt och man kan – nästan – inte misslyckas. Speciellt fisk håller ihop på ett snyggt sätt.”

Fredrik Brandel, tf vd
Coop Butiker & Stormarknader (CBS)

”Ett otroligt intensivt år”

Förra året vid den här tiden konstaterade min företrädare Christian Wijkström att 2019 präglats av pris, team och förvärv. 2020 kan sammanfattas med ord som pandemi, avyttringar och omställningar. Det har varit ett otroligt intensivt år. Under 2019 förvärvade vi Netto och nu har vi ställt om samtliga 150 butiker till Coop. Hälften har avyttrats till olika konsumentföreningar, vilket har varit en resa i sig. Vi har även genomfört en större fastighetstransaktion med 110 fastigheter. Affären slutfördes precis innan pandemin tog fart och påverkade de finansiella marknaderna. Under året har logistik-­verksamheten och kontoret i Falkenberg stängts och dessa funktioner har integrerats i bolagets övriga verksamhetsområden. I slutet av februari och början av mars prövades vår organisation rejält då kunder bunkrade varor, framför allt i Stockholmsregionen i våra stora butiker. Perioden var ansträngande för våra med-arbetare och leverantörer då försäljningen under denna period var som julhandeln. Vi klarade av detta på ett fantastiskt sätt. Samarbetet fungerade utmärkt inom bolaget och i vårt systerbolag som hanterar logistiken till våra butiker. Samtidigt såg vi den omvända effekten i innerstadsbutiker som främst säljer till kunder på väg någonstans. Störst blev effekten i de butiker som ligger i anslutning till allmänna kommunikationer, som exempelvis Centralstationen. CBS har haft en fantastisk utveckling vad gäller onlineförsäljning. Vi lyckades utöka kapaciteten i vår så kallade darkstore och har flerfaldigt utökat vårt Coop Hämta-koncept där vi plockar varorna som kunderna sedan kommer och hämtar. Vi ser ett fortsatt ökat intresse från våra medlemmar att nyttja dessa tjänster. Coop Hagastaden öppnades efter sommaren och är en konceptbutik där vi testar olika moduler för försäljning samt nya digitala innovationer.   Jag är otroligt stolt över vår personal i butikerna och den förmåga som organisationen i övrigt visat under detta exceptionella år. CBS har därtill nått de finansiella mål som satts upp.  Eftersom vi fortsatt är mitt uppe i pandemin så är det svårare än normalt att få klarhet i vad som väntar oss. Vi måste vara lyhörda och lyssna på våra medlemmar och kunder för att möta dem på bästa sätt. Det vi vet är att vi ska välkomna vår nya vd, Meta Persdotter, ­under året. 

”Jag gillar fisk- och skaldjursrätter, som ­havskräftor och bouillabaisse, därför har jag valt dessa bestick. Favoritkokboken är ­”Fredriks skaldjur” av kocken Fredrik ­Eriksson – den passar ju också bra till mitt namn.”

Unn Edberg, vd Vi Media

”Vi står starka i krisen”

Just i år är jag extra stolt över att vara vd på Vi Media. Det här året har det varit särskilt tydligt att vår snabba, öppna och vänliga företagskultur  fungerar. För visst har det varit tufft med vikande annonsintäkter, inställda evenemang och vilande reseklubb, men vi har hållit modet uppe, tagit ansvar och stöttat varandra hela tiden. Och mitt i allt har vi – trots att vi inte träffats fysiskt – lyckats vara kreativa och skapat mängder av god journalistik. 

Tack vare det har våra prenumerationsintäkter under året överträffat budget, för såväl Vi och Vi Läser som digitala Vi. Jag är enormt tacksam över att vår fina digitala tjänst – vi.se med tillhörande app – var redo att börja säljas i februari. Vi har med råge nått målet för antal digitala medlemmar och gensvaret är mycket positivt. Jag har pratat om vår digitala utveckling i flera branschsammanhang. Att vi lyckats dra nytta av vår långa historia i ett ­digitalt projekt och att vi är först i Sverige med att ha all journalistik som ljud intresserar många. Vi har också fått priser: KF:s digitala årsredovisning belönades med Publishingpriset och vi.se tog plats på IDG:s eftertraktade topp 100-lista för landets bästa sajter.

Vi Medias sätt att hantera pandemin ger råg i ryggen när vi nu ska fortsätta bemästra vår underliggande kris – den strukturomvandling från print till digitalt som påverkar alla tidningar och tidskrifter världen över.

”Sötpotatis är min favoritråvara som passar fint i vinterhalvårets soppor och grytor. Men allra godast blir den i en paj. Mitt bästa recept innehåller kummin, muskot och ­salvia och finns på coop.se. Den ­lagar jag så ofta att barnen börjat tröttna.”

Helena Liljedahl, vd KF Fastigheter

”Vi är helt rätt i tiden”

Fastighetsbranschen brukar ofta påverkas starkt av kriser, som exempelvis Lehmankraschen, men nu har det gått att fortsätta enligt plan om vi bara har arbetat mer digitalt. 

Under hösten kunde vi dessutom träffas utomhus där vi har våra ­projekt. Alla hittade nya lösningar. Numera har vi fler gemensamma ­möten i teamet än vi hade när vi satt på samma kontor, så i slutänden har vi lärt oss mycket av det här året, och delar av vårt nya arbetssätt kommer vi säkert att behålla. 

En stor stolthet har varit att alla KF Fastigheters medarbetare och konsulter hela tiden har hittat nya vägar framåt. Jag är självfallet också stolt över att vi har l­evererat det vi ska. Vi har gjort ett fantastiskt bra år.

När det gäller våra projekt så rullar allt på. Vi har under året påbörjat detaljplaner i Backaplan i Göteborg och Kungens kurva i Huddinge. I Vinsta i västra Stockholm har vi startat ett planprogram, vilket är steget före detaljplan, och i Bro Mälarstrand ligger fokus på stora infrastruktur­investeringar. 

I just Bro Mälarstrand ser vi nu hur ett samhälle växer fram och i maj 2020 flyttade de första boende in. Det är inspirerande att kunna jobba i olika skeden i flera projekt samtidigt, från planering av nya stadsdelar till att se hur nya samhällen växer fram.

KF Fastigheters mål för 2021 är att påbörja utvecklingen av den södra delen av Bro Mälarstrand, den del som ligger närmast Mälaren. Tanken är att skapa ett nytt bolag tillsammans med en extern partner för att bygga bostäder. 

Förut ansågs Upplands Bro ligga på ­gränsen till för långt från Stockholm city. I dag, efter ett år av pandemi, tycker man att det ligger på ett mer lagom avstånd: folk kan lätt ta sig till Stockholm, men ändå bo i en ­f­antastisk natur och slippa trängseln. Och så kanske man har råd med ett rum till eller plats för hemmakontoret. 

Det känns helt enkelt som om vi hamnat helt rätt i tiden med det projektet. Överlag blir bostads­trenderna post corona intressanta att se.

”Det här österrikiska keramikfatet har jag haft i hela mitt vuxna liv. Det är väldigt vackert att ha framme och att servera mat på. Det påminner mig om härliga, roliga resor och frisk luft i alpmiljö. Något som är extra viktigt att drömma sig bort till nu.”

Magnus Johansson, vd Coop Sverige

”Det har varit ett enormt tryck”

Hur beskriver man det gångna året på ett bra sätt? Vi har haft samma utmaningar som alla andra med höga sjuk­skrivningstal och nya arbetssätt till följd av pandemin. Samtidigt har Coop sällan presterat så bra, inte minst den andra halvan av året och i mars–april. Toalett­­papper­s­bunkringen kommer väl ingen att glömma. Egentligen var produkterna aldrig slut, det var bara omöjligt att få ut dem tillräckligt snabbt

I takt med att folk har börjat arbeta hemifrån så har lunch­restaurangerna drabbats, medan vi har fått en fantastisk försäljnings­uppgång under vardagarna.

Men vi har inte bara sett hur pandemin påverkat konsumtionen av olika varor, utan kunderna handlar på ett annat sätt.

Det har varit en enorm ökning av försäljningen hos våra stor­marknader och ett stort tryck på våra onlinebutiker. Coop växlade upp kapaciteten gång på gång och riktade därtill kapaciteten till riskgrupper, som ett samhällsansvar. Vi behöver hjälpa dem som inte kan ta sig till butiken.

I dag är snittkunden online äldre än snittkunden i butik. När 65+-gruppen har börjat handla på nätet är det ett stort steg in i framtiden.

Det har varit ett brytpunktsår både i själv­förtroende och hur man ser på vår förmåga. När det var som ­tuffast klarade vi det samhällsuppdrag som vår bransch har. Och vi har därtill tagit mycket större marknads­andelar än vi hade räknat med. Det traditionella Coop har inte gått så här bra på flera decennier. Självklart har det med pandemin att göra, men vi har också gjort en rad åtgärder det senaste året kopplade till varumärket och erbjudandet.

Det här året har verkligen gett oss en möjlighet att utnyttja ny teknik, kunna leverera på ett helt annat sätt och bygga lojalitet. Nu måste Coop försvara volymen vi fått till oss från restaurang­sidan. Hur ska kunderna fortsätta att se oss som det självklara ­valet att handla lunch hos?

Inför 2021 är det oerhört svårt att förutspå kommande konsumtions­mönster. Hur mycket påverkan kommer corona att ha på köpbeteenden och vad blir det nya normala efter det?

Målet är att fortsätta växa. Det finns stora automatiseringar och digitalisering som måste till de kommande åren. Vi har otroligt mycket planer.

”Vi har lanserat en köksserie i samarbete med Lotta Lundgren och det här är hennes egen favorit i serien. Den klar­gula skärbrädan har attityd och är väldigt funktionell: enkel men robust. Jag använder den varje helg och vi valde också att ge den i sommarpresent till alla våra anställda.”

Marie Nygren, vd KF

”2021 kommer att bli bra”

Det har varit ett annorlunda år där vi har klarat en kris och samtidigt byggt och investerat inför framtiden. 

Man kan inte vara nöjd med ett minusresultat, men med de insatser som har gjorts över hela Sverige. Våra medarbetare har klivit fram och presterat på topp. Framför allt har man kunnat se ett bra lagarbete och en imponerande uppfinnings­rikedom. Det gör mig stolt och glad. 

Under 2020 har KF skapat en strategisk plan, tagit fram vår nya vision och ringat in ett antal områden som vi ska lägga extra fokus på: medlem, gemensam kultur, finansiell stabilitet och relevant kommunikation.

Vi ska också bli mer värderingsstyrda. Oavsett var i verksamheten man jobbar så ska man uppfattas som välkomnande, inspirerande, modig och ansvars­tagande. Nu är planen satt och vi har börjat verkställa den på riktigt.

Ett svårkontrollerat orosmoln är vad som kommer att hända med den finansiella stabiliteten i samhället. Hur påverkas våra kunder – och hur förändras deras konsumtions­beteende och matvanor? Just nu skissar vi på planer utifrån olika scenarier för att snabbt kunna anpassa oss. 

Trots den oklara utvecklingen ser jag fram emot 2021 och tror att det kommer bli ett bra år. Vi har ­drivit mycket utveckling under 2020 som nu kan börja ge  resultat på marknaden. KF har massor med bra ­saker på gång, inte minst Scan & pay-satsningen och vår hållbarhetsdeklaration. 

Målsättning inför det kommande året är att …

… våra medlemmar uppskattar det goda mötet.

… vi får fler aktiva medlemmar.

… vi tar rejäla kliv framåt i vårt hållbarhetsarbete.

… vi utvecklar vår gemensamma kultur tillsammans.

… KF blir mer finansiellt stabilt.

Det är tydliga och ambitiösa målsättningar. Jag är säker på att de kommer att uppnås. För drygt ett år sedan satte vi upp en rad mål för 2020 och i december kunde jag pricka av nästan alla – trots att det har varit ett extraordinärt år. 

Det är min övertygelse att när man sätter upp tydliga och långsiktiga mål – samt delmål för varje år – så börjar krafterna att verka i riktning mot dem. Det gör de nu.

”Jag älskar tomater! Både att äta dem och att odla dem. Om jag bara fick välja en enda sak att äta resten av livet så skulle det vara tomater. Jag gillar att äta dem som de är, med bara lite örtsalt på, men en pasta ­pomodoro med nyskördade tomater, vitlök och olja är också svårslagen.”

Shopping Basket

SHARE THE LOVE

KFs kommentar:

Under 2019 har stora resurser krävts för att hantera förvärvet av 162 butiker, samtidigt som genomförande skett av ett antal aktiviteter i strategiplanen från 2018. 2020 kommer fortsatt att vara präglat av aktiviteter kopplade till butiksförvärvet. 

Bolaget räknar med ett negativt rörelseresultat 2020.

Noter, koncernen

Belopp i mkr om inget annat anges.

Not 1 | Väsentliga redovisningsprinciper

Enligt nedan samt i anslutning till berörda noter anges de väsentliga redovisningsprinciper som tillämpats vid upprättande av denna årsredovisning.

Tillämpade redovisningsprinciper för moderföretaget framgår enligt not M1.

Beloppen är avrundade till närmaste miljontal (mkr), om inte annat anges. Gjorda avrundningar kan i vissa fall medföra att delbelopp inte summerar till totaler. Vissa jämförelsebelopp har omklassificerats för att bättre överensstämma med presentationen för aktuellt år. I de fall en omklassificering är väsentlig har särskild upplysning lämnats härom.

Grund för upprättande av årsredovisningen

Årsredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och Bokföringsnämndens allmänna råd BFNAR 202: Årsredovisning och koncernredovisning (K3).  

Moderföretaget tillämpar samma redovisningsprinciper som koncernen, utom i de fall som anges nedan i not M.

Tillgångar, avsättningar och skulder har värderats till anskaffningsvärden om inget annat anges nedan.

Koncernredovisning

Koncernredovisningen omfattar, förutom moderföretaget, samtliga bolag i vilka moderföretaget, direkt eller indirekt, har ett bestämmande inflytande. 

Koncerninterna fordringar och skulder, intäkter och kostnader och orealiserade vinster eller förluster som uppkommer vid transaktioner mellan koncernföretag, elimineras i sin helhet. Orealiserade vinster som uppkommer vid transaktioner med intresse-
företag och gemensamt styrda företag elimineras i den utsträckning som motsvarar koncernens ägarandel i företaget. Orealiserade förluster elimineras på samma sätt som orealiserade vinster, men endast i den utsträckning det inte finns någon indikation på något nedskrivningsbehov. 

Utländsk valuta

Poster i utländsk valuta

Monetära poster i utländsk valuta räknas om till balansdagens kurs. Icke-monetära poster räknas inte om utan redovisas till kursen vid anskaffningstillfället. Kursvinster och kursförluster på rörelsefordringar och rörelseskulder redovisas netto i rörelse-
resultatet. Motsvarande netto på finansiella fordringar och skulder redovisas bland övriga finansiella poster. Valutakursdifferenser som uppkommer vid reglering eller omräkning av monetära poster redovisas i resultaträkningen det räkenskapsår de uppkommer.

Omräkning av utlandsverksamheter

Tillgångar och skulder, inklusive goodwill och andra koncernmässiga över- och undervärden, räknas om till redovisningsvalutan, svenska kronor, till balansdagskurs. Intäkter och kostnader räknas om till en genomsnittskurs som utgör en approximation av valutakurserna vid respektive transaktionstidpunkt. Valutakursdifferenser som uppkommer vid omräkningen redovisas direkt mot eget kapital. De ackumulerade kursdifferenserna som uppkommit vid omräkningen av en icke helägd verksamhet fördelas och redovisas som en del av innehav utan bestämmande inflytande. De ackumulerade valutakursdifferenserna avseende avyttrad utlandsverksamhet redovisas i resultaträkningen. 

Klassificering 

Anläggningstillgångar, långfristiga skulder och avsättningar består i allt väsentligt av belopp som förväntas återvinnas eller betalas efter mer än tolv månader räknat från balansdagen. Omsättningstillgångar och kortfristiga skulder består i allt väsentligt av belopp som förväntas återvinnas eller betalas inom tolv månader räknat från balansdagen.